张燕梅：1985年大学外语本科专业毕业后曾留校工作了4年；1989年赴美国南卡罗莱那州立大学攻读，获国际MBA学位；1991年正式加入索尼美国公司，在国际人事部做国际人事专家；1994年回索尼在中国的办事处工作，现任索尼（中国）有限公司人力资源部部长，是索尼在华公司中惟一一位部长级的中国人；北京外企人力资源协会理事。
■张燕梅素描
采访张燕梅之前有两件事出乎记者的预料：一是在了解张燕梅的背景时才发现，这位已为索尼公司工作了12年的“老索尼”竟然曾在美国获得过国际MBA学位，并且还在美国工作过4年。二是记者通过电子邮件给张燕梅发过去的采访提纲也由于索尼中国公司采用的都是英文系统无法阅读，不得不改做发传真的形式。使我惊讶的是原来张燕梅与索尼都长着同样一张国际化的“面孔”。
于是我们的话题也便由此谈起，从索尼创立者和当今管理者的国际化管理风范，到全球一致性的政策标准；从管理职位的全球同台竞争，到国内人才与国际化之间的差距——记者从中也体会到了张燕梅的难处：这种重国际化而轻本土化的用人文化必然会使一些员工抱怨甚至产生前途渺茫的感觉，这时候她一方面要帮助对方分析自身是否已经达到了香港员工和新加坡员工的水平；另一方面她也在加快将公司骨干送到海外接受锻炼的步伐，她必须不断地平衡好现实与未来两者之间的关系。
张燕梅告诉记者，她已看到了这样一个远景：索尼美国用了40年时间修建起的大厦，索尼中国可能用10到15年的时间就能建成。在向国际水准看齐的这条道路上，张燕梅正和索尼中国奋力前行。
■ 张燕梅谈索尼的国际化
不采访不知道，日本索尼公司竟是如此国际化的公司——一旦某个职位出现空缺，它的员工可以在全球的公司中进行挑选；公司在全球也保持着政策的一致性；为了实现国际化的理念，索尼甚至不太主张本土化——而这与时下大行其道的人才本土化正好唱了反调。员工们会答应吗？这是否会影响他们的士气？索尼的道理又何在呢？
记者：在日本公司中索尼公司是最国际化的这种说法是怎么得来的？
张燕梅：1946年，盛田昭夫在日本成立了索尼公司，两年后，他就带着自己的发明来到了美国并在那里成立了公司。现在，索尼在日本的本土业务只占全部业务的不到三分之一，像软件业务的本部就设在了美国。索尼（中国）公司的第一任总裁第一天上班就把我叫到他的办公室对我说，索尼（中国）在大的思维方面必须国际化，在行动方面可以本土化，也就是说要尊重当地的政策法规、人文习俗等等，二者的比例大概各占50%左右，不能因为本土化就对国际化大打折扣，毕竟索尼的产品是国际化的。
从索尼公司的一些小事上可以反映出它的这种文化，像所有来到中国工作的日本高层管理者们都会说中文，因为他们觉得总通过翻译说话是不礼貌的，平时也没有专门的老师教他们，他们习惯于走到哪儿都带着一本书，有两个老板上班时就坐在司机旁边的座位上跟着司机学习汉语，一点老板的架子都没有。而遇到出席国际会议的时候，这些老板又都会使用英语，公司每年都要召开几次的经营大会上以及公司在各地的网站使用的也都是英语。
还有两件事给我的印象非常深刻：一次索尼（中国）的大老板去某大学参加一个活动，当时有很多欧美大公司的老板都出席了这一活动。结果主办者放在桌子上的桌牌只写了这些嘉宾的汉语名字，没有注上英文，很多不懂汉语的大公司老板们可能因看不懂就找不到自己的座位。于是我们公司的大老板就把秘书叫来，因为他懂汉语，又熟悉这些大公司的老板，赶紧偷偷地纠正了这个失误。这样做既挽回了一个小小的错误，又给主办者保留了面子。这说明我们的老板很懂当地的习俗，他平时订阅的也都是中文报纸。有时他从我的身边经过的时候还会停下来纠正我的一个英文拼写的错误。
而更让我感到惊奇的是，我刚回国的时候准备买一处房子，当时我想按照报纸上说的选择一个很快会通轻轨铁路的地方，但我的老板却对我说，这个地方10年后也不会通轻轨，并愿意和我打这个赌。果然10年都快到了，现在那个地方也还没有通轻轨。这个老板能说得这么准完全取决于他平时非常注重对中国的了解，并能够把这些信息综合起来加以判断，从而得出正确的结论，这也是一种很国际化的反映。
记者：听说索尼（中国）公司很强调人才的国际化而不热衷于目前时髦的人才本土化，请问你们是怎么想的？
张燕梅：索尼（中国）目前员工的平均年龄才只有二十七八岁，还不具备成为地区总裁的实力，我们的原则是谁适合谁就去做，而不是约定哪一年开始都是中方去做。从1998年开始，索尼（中国）在国内成立了15个办事处，目前在这些办事处担任所长或是经理的中国员工已将近30个人了。从今年开始，我们在公司中实行了一项选派员工到日本或是新加坡去工作的计划，员工可以自己来报名，名额不定，东京总部会派人来面试，今年的职位主要是营销管理方面的，由于国内工作的需要，我们最终只选了四五个人，但报名的却有几十个人。此外我们还从清华大学和上海交通大学中选拔工科专业优秀的本科生和硕士生到日本去实习，他们在当地拿与欧美员工同样的薪酬。这些人回国后的眼光已不再中国化了，他们可以贡献出更高的国际化的水准，这样有助于索尼（中国）做得更大。而且现在随着中国的吸引力越来越大，很多外国人也都愿到中国来工作，因此你只有证明自己比他们更强、更棒，你才会被挑选。
记者：对于希望人才本土化的员工来说，这种政策是否会影响到他们的积极性？
张燕梅：多少会有一点影响，像有些员工看到外籍员工走后接替他们的还是外籍员工的时候就会跑来找我，我会告诉他们，你们根本不用担心，现在全世界都缺人才，关键是看你们现在能否胜任这项工作。你可以跟香港或是新加坡的员工比一比，如果你说能胜任的话，我现在就可以给东京打电话。这些员工想了想之后对我说，可能还得等两三年的时间，而且还得保证没有新加坡或香港员工跟自己竞争。另外公司也经常举行一些大的业务活动，可以说展现自己的机会还是很多的。我也会问我们的员工，那次大会上谁发言得更好些，你有没有创造奇迹。他们往往会回答还是某某某的发言比较好，自己跟他们之间还是有一点差距。这样一说，大家也就不会再抱怨了，而是在想如何更好地提高自己。
记者：你认为过度强调人才的国际化会不会在公司中形成一个“玻璃天花板“？
张燕梅：我认为不存在这个问题，虽然对有的人来说在这里好象职位上变化不大，但正像成都的一位主管对我说的那样，在索尼好像总在做新的公司，因为索尼最不缺的就是新东西，这里的组织结构天天在变。从纵向看，是公司的业务总在发展；从横向看，公司的产品也总在发展，甚至是跨了行业，表面上看你的职位没变化，但实际上你的自身价值却得到了很大的提高。像一位原来做电视营销后来又改做手机营销的员工对我说的那样，这是两种完全不同的业务。
记者：你认为本土化人才与国际化人才之间的主要差距是什么？
张燕梅：主要是在经验方面，由于客观原因，索尼（中国）只经营国内生产的产品，所以大家的接触面较小。如果像国外那样能够经营更多的产品，给更多操练的机会，大家的成长会更快的。其实我们中国的员工在智力上都是非常聪明的。另外就是我们的员工在某些意识上还有些欠缺，记得我第一次在斯坦福大学做面试时，美国学生来了都非常会包装自己，你要什么他就能给你什么；而我们内地去的学生却明显显得不知自己要干什么，不知自己能干什么。这种不敢说的表现就是我们教育的结果。现在索尼很多的大型会议也常到中国来开，这无疑就给国内人才创造了更多的机会，而机会多了被赏识的可能性就越大。
记者：你认为应该抱着怎样一个正确的心态看待国际化的问题？
张燕梅：索尼公司的总裁兼首席运营官安藤国威曾经说过这样一段精辟的话：“大家都认为中国将成为世界的工厂，我这里还要加一句，世界也将成为中国的市场。”这句话背后的潜台词是说既然我们的产品要走向世界，那么我们生产的产品就要全部国际化，采用国际的标准，而为了实现这个目标，我们的人也要如此。