作为一个年仅17年历史的新生代企业的创始人，作为一个使思科在2000年登上美国"市值最高的公司"宝座的领导者，约翰·钱伯斯无疑是网络雄起时代凸现的一颗璀璨的明星，在多次来华的多个场合，钱伯斯的言行举止都披上了一层浓重的明星色彩。然而，网络泡沫的破灭，令这位魅力十足的领导人头顶的光环也黯然失色。有心人可能会注意到，近一两年来，在国内媒体上关于钱伯斯的报道已少了很多。钱伯斯为人们淡忘了吗？他现在在做些什么？
当一个人在公众中影响力减弱的时候，如果他是个只关心出镜率的人，那只能给他带来挫折感，但如果他是个智者，那一切变动都难以撼动他即将采取的行动。现在，钱伯斯就像一只训练有素的猎鹰，正默默地等待机会，并不失时机地向他的猎物猛扑过去。这是一个等待者，也可能是一个爆发者。
明星从天上掉到地下？
作为思科4500万股民信仰的引路人，在网络泡沫破灭期间，钱伯斯不断地告诉股民，网络已经并仍然在改变着世界，思科是任何一个以网络为基础的公司的典范。他以思科自身的实践为人们演绎了一个无纸化商务的传奇，为人们描绘了一幅实时订货的图景。而他的努力获得了投资者的信任。
当然，那些靠高科技股票大发其财的美妙绝伦的日子早就一去不复返了。现在，在美国股市的连连"跳水"下，投资者们很难说服自己来表达对钱伯斯的信任：思科的股票已比它最高峰时期大幅缩水了83%，时至如今只剩下每股14美元。而最让他们困窘的是，他们终于明白过来，曾那样顶礼膜拜的明星领导人原来也跟普通的CEO没什么两样，那些曾有过的"思科高速增长还能维持多久"的质疑也终于随着网络泡沫的破灭而得到印证。客观地说，在鼓吹互联网对人类生活和工作方式的改变，以及思科在其中的作用上，钱伯斯做得比普通领导者更出色，但他也确实在对互联网的宣传上显得过于乐观或者说盲目。在网络泡沫破灭以后，钱伯斯不得不像其他CEO一样，裁掉了近万名员工，缩减了存货开支达近25亿美元，并对公司进行了重组。
应该说，钱伯斯很难消除众多投资者对股市的失望。11月份，钱伯斯向众多的大投资者公布业绩：思科的业务未能如他所愿的那样得到反弹，下几个季度的情况也不容乐观，订单虽说不错但算不上优秀。而那些"互联网将改变世界，思科将成为互联网时代模范"的豪言已不再振聋发聩。在目前经济不景的前提下，一些投资者甚至对他的话开始感到厌烦。在现在的投资者眼中，思科的价值的确已大打折扣，钱伯斯所做的工作也不过如此而已。
短期沉寂以积蓄能量
但事实上，一直以来，钱伯斯从来都没有松懈过，他目前也正千方百计地为扭转思科的平淡业绩而不懈努力。如果说他这段时期比以前沉寂多了，那可以说他只是在经济低潮时期为思科未来的振翅飞翔暗自积蓄能量。当高科技产业的低迷进入第三个年头，在一些看起来经济状况仍将变坏的时期，这个年入190亿美元的互联网交换机制造商不仅还活着，而且还活得不赖，最近四个季度的业绩几乎可以跟思科历史上境况最好时期相媲美，净边际利润从去年的65%上升到69%，过去四个季度的净收入合计28亿美元，而此前的四个季度却出现了亏损。思科的现金流每季度也达到10亿美元，丝毫不显颓势。从现金上看，唯一超过思科的公司只有IT巨头微软，它拥有现金390亿美元，而思科则拥有现金210亿美元。如果将其资产作价变成银行，思科在全美银行中可居到第43位。
更重要的是，思科一直在利用新经济低迷时期来从竞争对手如Juniper、朗讯、Extreme和Foundry手中攫取市场份额。在经济繁荣时期，思科和所有的网络公司一样不断地并购小型电信公司。当那些小电信公司后来被证实一无是处之时，互联网提供商们已遭受了当头痛击。但思科所受的打击还不算大，据统计，思科将近90%的收入来源于其主营业务，即向美国其余的大企业及美国政府销售路由器和交换机，这一主营业务虽然谈不上有所增长，但也并没有人间蒸发。实际上，在某些部门，思科的销售业绩还获得了很大的增长。比如，去年向美国政府的销售就翻了一番。总计下来，今天，69%的网络交换机市场和85%的路由器市场都为思科所占有。在过去18个月中，它们均约增长了7个百分点。
用传统方式疗治思科
尽管如此，钱伯斯并不见得有更高明的办法引领思科走向复苏，相反，这个拼命鼓吹互联网的领导者，他疗治公司也不得不采用削减成本这样传统的措施。除了裁员外，他和他的团队砍掉了50条产品线，重新设计了其路由器和交换机生产线，展开了一场自上而下的员工旅行费用的大节减，节减额达40%左右。这样算下来，思科节约了17亿美元，将生产成本降低了17%。与所有遭遇到泡沫冲击的大公司一样，思科在把效率低下的产品清除出局的问题上跑得飞快。
如果投资者还不为钱伯斯叫好，那么原因就是，他们对钱伯斯的期望值太高了：事实离钱伯斯一直许诺的美好未来差距仍然很大。
但思科无疑是在进行一场声势浩大的运动，尽管目前投资者还无法看到这场运动的效果。在过去一年中，当竞争对手的经营困局不断涌现时，钱伯斯就开始推动思科进行了一场艰难的大变身。现在，思科已转变为无线网络设备的头号供应商；它瞄准了美国每年高达150亿美元的网络电话市场；改善了思科路由器和交换机的综合防火墙功能和认证软件；此外，它还将路由器和交换机应用到以前较少关注的网络存储领域，以及为电缆公司提供视频服务。
一旦这些产品线的销售跃上一个台阶，人们对钱伯斯的支持将随之加强。现在这种情况已出现一定的苗头，连一直自认为是"钱伯斯的最大批评者"的分析师斯蒂温·卡曼也说："在新经济低迷期间，钱伯斯所作所为大大出乎我的意料。"
图霸全功能网络社区服务
打开思科建在圣约瑟、面积达308英亩的产业园内一个办公室的电视机，可以感受到思科所要展开的新业务的规模究竟有多大。在那个产业园里，思科创建了一个价值3000万美元的全功能电缆站，其中包含了300多台路由器、交换机和服务器、12000太电缆调制解调器，以及足以供给300英里地域的光纤电缆，这个电缆站可望为一个25万人的社区进行服务。
建设这样一个电缆站看起来是思科为推动路由器和交换机销售极其巧妙的一招，但思科在这一决策上所冒的风险无疑也是非常大的。即使是无限乐观的钱伯斯亦表示，他的路由器和交换机业务已经大得不可能再出现超过20%的年增长率了。一些华尔街人士更是一致认为思科的核心业务的增长率将与IT全行业的增长率相差无几，从长期来看将徘徊在10%左右；而另一些人则认为，它将像20世纪末期一样达到15%的年增长率。
在其它思科不占绝对优势的市场中，钱伯斯想方设法让人们向思科投以足够的重视。比如在年增长率达30%、市场规模达20亿美元的无线互联领域，思科一再向IT企业高层强调，从长期来看，花上5倍或10倍的价钱买一个思科的无线路由器比花100美元买一个CompUSA的产品要合算得多。同样，在网络电话业务上，思科的销售人员也要不断地说服客户，他们的产品可适配像Ayava和朗讯这样的优势厂商的产品。就算费尽九牛二虎之力，成效仍然不太显著。这也难怪，那些企业的CIO，谁愿意因为使用了一些新产品而惹来一些原本不存在的问题呢？
重用能人
面对种种困难，钱伯斯单靠自身的力量显然无法大力推动思科的进一步发展，在此之际，钱伯斯善用能人为思科的加速向前添上了润滑剂。负责思科交换机、语音、存储业务的高级副总裁查理斯·智安卡罗就是钱伯斯手下的一名大将。他认为，一般的公司都会对思科的无线路由器的安全性感兴趣，因此他建议思科的销售人员说服企业高层在建造新办公室时考虑完全安装思科的网络电话。这一招居然凑效了。
另外，思科也正在调整策略。思科每年都将销售收入的18%----近35亿美元投入在研发上，这些资金从前大多是用在现有产品的改善和收购为己所用的新公司上。但现在，思科已改变了只并购不创新的策略，将重心放在新产品研发上。为了考察新研发的产品是否正确，他还任用了马力奥做思科研发机构的高级副总裁，该总裁已成为思科任期最长的一名高级管理人员。
思科要在未来经济苏醒之际重新居于领导者地位，它需要改变很多东西。也许，它最不需要改变的是它与客户的关系。在经济繁荣时期，思科和它的客户之间发展起了一种紧密的关系，这种关系就是建立在思科的产品优质和企业诚信的基础上，它让客户感到安全。美国新泽西州一名CIO如此评价："思科的产品、服务和技术支持都是如此出色，因此如果它向任何新的业务领域转移，我们都希望它能一帆风顺。"更重要的是，思科的培训体系做得相当成功，其业务人员训练有素，无论企业遇到什么难题，只要给思科的技术人员一个电话，马上就招之即来，而且迅速解决问题。这使许多CIO大都有"用了思科的产品，不愁炒'鱿鱼＇"的感觉。
众多CIO的支持并不能使思科免于竞争的威胁。钱伯斯也时时感受到电信市场上的血雨腥风。在那里，不仅有来自大名鼎鼎的戴尔公司的挑战----它瞄准了低端交换机市场，目前已售出10万台交换机，还有来自小型公司如Junpiter、卡斯普安网络等的威胁，据称，它们能以较低的成本制造出性能优良的网络设备。
但总体而言，钱伯斯的种种努力仍将使思科的前景一片光明。虽然冀望思科的股票再回到以前最高峰时期的每股82美元已不再可能，但在未来10年中，使思科的年增长率保持在12%，到2010年思科的股价上升至35美元，将不是一件难事。
人物档案
约翰·钱伯斯1949年出生。毕业于西弗吉尼亚大学，获商业学士学位，后获得印第安纳大学财政和管理学硕士学位和西弗吉尼亚大学法学博士学位。加入思科系统公司前曾先后在国际商用机器公司(IBM)和王安公司分别工作了6年和8年。1991年进入思科系统公司，任高级副总裁。1994年11月15日被任命为思科系统公司总裁兼首席执行官，1995年1月就职。
《南方日报》
