成功的创业团队有效运作要素
藉由以上的一些文献资料的探讨，都是看在组织中的团队其成功的一些重要的关键因素，在新创的事业当中，会有一些成功因素是与在组织中运作的团队相同的，但新创事业比起一般公司中组织的团队，要缺乏许多的资源，但又多人一份弹性、与可能性，所以以下是我整理出一个新创事业的团队，应该有哪些特质是重要的，也许缺乏实证与经验，或有不足之处，还请老师指导与校正。
摘要：
我将成功的创业团队有效运作要素以下列方式去做一个探讨：
一、 共同的愿景
二、 团队成员的异质化
1. 团队的定义
2. 专业知识
3. 网络
4. 创造力
5. 适当的人数
三、 好的领导者
1. 创业家精神
2. 沟通
四、 互信合作的气氛
五、 公平的酬庸
一、 共同的愿景
在创业团队的运作中，如何凝聚大家的力量是很重要的事，愿景是凝聚团队力量一个很重要的因素。愿景就像是一个未来的蓝图，或是一个清楚而令人振奋的目标。有了明确的愿景，不仅可以提供大家一个明确的方向和目标，更能激发大家的努力和潜能。
在愿景的建立必须是大家一致同意规划出来的，这样才能够使所有的人对愿景的认同与肯定，才能产生出他的力量。愿景必须是一个明确的目标，愿景定义的正确吗？愿景表达的正确吗？愿景有清楚的被人所了解吗？这是我们在设立以及沟通愿景时需要回答的问题。
在合作的过程中难免有挫折与失败，还有因为沟通不良成员之间的互相摩擦，愿景就是在这些摩擦与困难之间的润滑剂。因为「人因梦想而伟大」，有了共同的梦想，做事情会有一个清楚的目标，有一个明确的价值，当团队合作中有出现问题，团队可以依照团队的愿景去做选择。
二、 团队成员的异质化
1. 团队的定义：
Katzenback and Smith (1993)认为团队是才能互补、体认共同目标并设立绩效标准，而互相信任以完成目标的一小群个别成员的结合。
Jessup (1992) 认为团队不紧重视整体目标的达成，更包括了其成员的互相依赖与彼此的承诺。
孙本初（民85）认为团队是一个具有高度信任的团体，成员间相互支持合作，以每个人本身相辅相成的才能，共同为团队的使命及共同目标而努力，成员之间讲求沟通、意见参与、共同为绩效的设定及达成贡献才华。
2. 专业知识
团队的组成必须来自许多不同的专业，彼此之间的专业可以有互补。在新创设一间公司的过程中，我们将会需要生产、行销、人力资源、研发、财务等…，不同专业之人才，因为大家各自擅长的领域不同，才能够有互补之效。
3. 网络
此外，在引进不同专业的同时，也引进了不同的人际网络。研发所需要的人际网络，和财务所需要的人际网络是很不同的，而每一间公司都需要各个人际网络的引入，才能使公司能够顺利的运作，这是一个缺乏资源的新创公司尤其重要的必备关系。在引进不同人才的同时也将带进不同的人际网络，如下图，在团队和资源之间是有若干的连结，也因为有了这样的连结，最后还有可能在衍生出一些新的机会。
4. 创造力
新创的事业必须具有其优势，才能在市场中有其地位，这可以分成两个层面来探讨，一个是过去从未有过的东西或创意，一个是现在已经有了的，但是在现在的市场中可以有一个自己新的定位或优势的东西。
创造力需要需多不同领域的知识互相激荡、摩擦才能够有创造力的火花，通常大型的公司由于管理制度的需求，所以在各式各样的制度建立之后，也会相对的抹杀了团队的创造力，这也是为何常会有新的公司成立，可以在已有的市场中，选择一个小型的市场区隔生存，如果选择的市场区隔是很好的，再加上公司经营得很好、很顺利，常常可以打破业界常规，小兵立大功；尤有甚者，甚至可以取代原来的公司，这就是我们在「创新的两难」中所学到的硬盘机的案例，就是这种情况最好的例子。
在团队的选择中，由于各种功能的需求不同，所以团队成员通常来自不同的背景，同样的一个策略或决策的考量，也因此能从许多不同的角度去看，所以可以多一些创造力，以一个新的方式去思考现在已有的规则；另一方面，在新创的公司中，由于其体制较小，所以弹性与创造力也会相对的比大型公司好，这也是新创公司能够成功的一个重要因素。
5. 适当的人数
很难去定义创业团队人数应该为多少才叫做是好，不过可以肯定的是太多与太少都不好。我们可以参考Gladstein (1984)在”Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness”的调查。他在团队的层级讨论中所提到的团队组成要素，其目的在确保团队具有运作所需的资源，有三个参考要素：
Ø 具有执行任务所需的技术
Ø 成员背景具异质性，以确保正面的互动
Ø 成员具有与职务及组织运作相关的知识
在考虑这些要素之后建立的团队，应该就可以算是一个完整的创业团队了。
三、 好的领导者
1. 创业家精神
一个好的领导者就像是一个好的创业家，会有有几种重要的特性与心态：
Ø 非常具有热情
Ø 具有弹性
Ø 非常喜好抓住新的机会
Ø 尊重员工
Ø 坚忍不拔，认为一切都可以克服，是属于内控型的人
Ø 积极有进取心
Ø 了解自己的实力，能力所不能及之事，绝对不碰，非常果断，要就干到底，不然马上放手
Ø 有创造力，把点子转化成机会
Ø 有自信，是行动导向者，而不是先做好完美的规划才动手
Ø 有想要追求卓越的心态
Ø 有好的健康与情绪控制能力
创业家在一个新创的事业中，常常必需扮演以下的角色：
Ø 创造愿景
Ø 好好的把愿景和大家沟通，让大家都能深深体会到
Ø 激励大家，并且以「Hero Making」自居
Ø 创造出好的转变
Ø 校长兼撞钟，花很多时间在做沟通和处理杂事
2. 沟通
除了上述的这些创业家精神以外，领导者还必须要具有良好沟通技巧，可以化解成员之间的冲突，有效沟通大家的意见，带领大家朝目标前进。
Parker (1990)认为，「在团队之内每一个成员都有表达其意见的自由，有效率的团队成员善于利用解决问题的技巧来化解冲突，凝聚团队的向心力，并且具有倾听的能力，他们聆听、提出问题、做出结论，以获得具体的概念。」
Katzenbach & Smith (1993)认为，「在团队成员共同发展明确的目标及工作方法中，同时也在成员间建立起及时解决问题的沟通方式，因此对于不断改变的事物和需求，团队能保持弹性的响应。这跟在一个大型的组织连结网中的个人比较起来，团队能更迅速、正确解有效的调整其工作方式，以因应新的信息与挑战。
团队的表现比较好是因为团队整合其成员之互补技巧与经验，这样广泛的技巧和知识的结合，使的团队能够应付多方面的挑战。」
一个异质化的团队，一定会有彼此沟通的问题，因为团队中具有共同的愿景，所以大家才能在合作的过程中，培养出团队中特殊沟通协调的能力，这也使的非团队中的成员，很难很快的去进入一个已经合作很久、很有默契的团队，因为这个团队中已经有自己特殊的沟通方式或沟通的默契了。而这也使的这样一个有默契的团队能够具有比一般的团队更有弹性、更快速解决问题的能力。
这些都是强调在团队之中，沟通的重要性，当一群人聚在一起时，如何能让大家都发挥自己所长，让一加一的力量等于二，甚至于大于二，沟通将会是一个很大的问题。在台湾我们常看到的情形是，一加一的结果是小于二的，原因为何呢？也许是因为大家都太聪明了，而有时候却又不够聪明；我们花很多的时间去充实自己的知识，但是却花很少的时间去学习合作。在台湾许多新创公司或中小企业的创始人都是具有技术背景的，然而在学技术的过程当中，我们很少学合作。常常花了很多时间去学很多的事，但是却没有一样是可以学的非常专精的，可是又对许多事情插手太多。以下有几种会造成失败的创业家心态
l 过分乐观，认为风险不太会发生
l 对自己有自信，相信自己可以打败别人，而不去思考把饼扩大的方法
l 太过自我中心，认为自己的方法才对
l 在做决定之时太果断，而没有考虑到其它可行的方案
l 外控式
l 太完美主义
l 认为自己可以解决每件事情
l 太过独裁
在太极影音公司董事长黄宝云学姐的演讲当中，有一个令我印象深刻的是，宝云学姐的一个领导风格是「尊重专业」；她从不讳言于自己的缺点，她领导的风格是「承认自己的缺点，用他人的优点来补足自己的缺点」，也因此他可以建立一个制度化的公司，因为他需要一个透明严谨的制度来管理公司，让他就算是不懂的地方，也能够很清楚的知道他的运作，不会有人可以从中做一些小动作；也因为他尊重专业、诚心以待下，让她可以吸引很多优秀的人才来为其工作。
四、 互信合作的气氛
在创业团队中的合作气氛是一个团队运行的顺不顺利的一个重要因素；如果团队中的成员无法互信，合作的过程中将会充满不确定性，因为你无法明白别人是否也是为了同样的目标而努力；如果你无法对于其它骨对中的成员能力有所信任，在任务的安排方面也将会出现窒碍的现象，进而影响整个团队的气氛。
创业团队不同于组织中的团队，他的约束力相对的小，如果你对于愿景或是目标的不确定性大于团队中的其它人，很有可能在遇到困难时就离开，同伴之间的互信与合作的气氛是一个很好的键结，虽然他看起来无形，想起来也没什么，但是常常会因为相信自己的伙伴而愿意再试一下，或是因为合作气氛良好，而再停留。长期而言，还是要能够互信合作才能够发挥团队的力量。
五、 公平的酬庸
在上面的文献探讨中，很强调绩效的评估，与团队成员的奖励。在新创的事业中，要是成功，他的报酬将会是在公司中领薪水的几倍，但是一旦失败就是有可能会变成是负债。但是无论如何如果没有一个公平的酬庸制度，未来的创样团队很有可能就因此解散了。如果在创业成功相当成熟的时候创业团队解散，影响也许还不是那么大，但是如果公司尚未稳定就拆伙，很可能这个新创公司会功亏一篑，不欢而散。
我曾听过很多早期台湾中小企业创业的案例，最后的失败就来自于，公司刚开始赚钱，大家就利益分不均，情况好的有人有钱将公司整个吃下来经营，不过公司的成长也因资金不足而受限，情况不好的就是拆伙，不欢而散，公司也因此受到波及，所以我想这无论是在组织中的创业、创新，或是在外面的自行创业，都会是一个长期需要考虑的因素。
参考资料：
1. Carr, C..1992. Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc.
2. Larson, Carl E. & LaFasto, Frank M.J. 1989. Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. CA:SAGE Publications, Inc. p.26.
3. Katzenback, J.R. and Smith, D.K. 1993. The Wisdom of Teams: Creating The High-Performance Organization. Mckinsey & Company, Inc.
4. Nonaka, Ikujiro. and Hirotaka Takeuchi 1995. The Knowledge-Creating Company. London: Oxford University Press.
5. Parker, G.M. 1990. Team plays and Teamwork: The New Competitive Business Strategy. San Francisco: Jossey-Bass, Inc.
6. Deborah L. Gladstein 1984. “Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness” Administrative Science Quarterly, 29 (1984): 499-517
7. 杨俊雄，（民83），「组织中团队特性与组织变革关系之研究—以精密产业为例」，辅仁大学管理研究所硕士学位论文。
8. 杨曙维，（民90），「知识型团队特性与知识管理策略关系之研究」，政治大学科技管理研究所硕士班论文。
9. 孙本初，「学习型组织的内涵与运用」，空大行政学报第三期，五月，民84，4-5页。
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